خلاصه کتاب از بازخودت متشکرم.

در گروه کتابخوانی توسعه فردی از همین هفته دوره جدید را با مطالعه و گفتگو پیرامون کتاب از بازخودت متشکرم هستیم پیش خواهیم رفت، در همین فاصله مهدی علیزاده از اعضای دوست داشتنی این گروه، زحمت خلاصه نویسی بخش های ابتدایی این کتاب را انجام داده است که اینجا میتوان آن را مطالعه نمود:

از بازخوردت متشکرم
انتشارات آریانا قلم
نویسندگان: داگلاس استون و شیلا هین
مترجمان: زهرا امیری و مرتضی خضری‌پور

ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﺕ ﻣﺘﺸﻜﺮﻡ

طرح روی جلد: مجموعه ای کامنت هاست که به صورت یک مار درآمده اند. به نظر می رسد که طراح قصد داشته این معنا را القا کند که کامنت ها و بازخوردهای دیگران مانند ماری هستند که ما را نیش می زند. و برای ما آزاردهنده هستند. البته که بازخوردهای منفی آزاردهنده هستند.

ﺩﺭ ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎﺭ ﻣﺘﺮﺟﻤﺎﻥ ﺁﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ: ﮔﻔﺘﮕﻮﻱ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻨﺪ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻧﺸﺎﻥ
ﺭﺍ ﻣﻌﻠﻖ ﻧﮕﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ.
ﺍﻳﻦ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺭﺯﺵ ﺗﺎﻣﻞ ﺩﺍﺭﺩ. ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﻌﻠﻖ ﻧﮕﻪ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ

ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ:
ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻫﺎﻳﻤﺎﻥ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ، ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ.

ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻫﺎﻳﻤﺎﻥ ﭼﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﻫﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺑﺪﻭ ﺗﻮﻟﺪ ﺗﺎ ﻛﻨﻮﻥ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﻳﻢ ﺍﻋﻢ ﺍﺯ ﮊﻧﺘﻴﻚ ، ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﻭﺍﻟﺪﻳﻦ، ﺁﻣﻮﺯﺵ، ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺯﻳﺴﺘﻪ ﻭ … ﻛﻪ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻣﺎ ﻭ ﻓﻴﻠﺘﺮﻫﺎﻱ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﻫﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻓﻴﻠﺘﺮﻫﺎ ﻋﺒﻮﺭ ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﻭ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ.

ﻣﺜﺎﻝ: ﮔﺰﺍﺭﺵ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺗﺎﻥ، ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺟﻮ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎﻥ، ﻧﻘﺪ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻣﻨﺘﻘﺪ ﻣﺤﻠﻲ ﺍﺯ ﺭﺳﺘﻮﺭﺍﻧﺘﺎﻥ، ﺑﺮﻕ ﺯﺩﻥ ﭼﺸﻤﺎﻥ ﭘﺴﺮﺗﺎﻥ ﺍﺯ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﻲ ﻭﻗﺘﻲ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺟﻤﻊ ﺣﻀﺎﺭ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ، ﻭﻗﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺗﺎﻥ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﺭﺍ ﺗﻤﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﻳﺎ ﺍﺯ ﭘﻠﻴﺲ ﺗﺬﻛﺮﻱ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﻭﻗﺘﻲ ﺯﺍﻧﻮﻱ ﺁﺳﻴﺐ ﺩﻳﺪﻩ ﺗﺎﻥ ﺳﻌﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﺪ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺜﻞ ﻗﺒﻞ ﺳﺮﺯﻧﺪﻩ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ. ﻭﻗﺘﻲ ﻛﺴﻲ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻬﻤﺎﻧﻲ ﺩﻋﻮﺕ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺘﺎﺏ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﻫﺮ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻃﺮﻓﺶ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺍﺳﺖ. ﻭﻟﻲ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﺘﺎﺏ ﺑﻪ ﺁﻥ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ. باﺯﺧﻮﺭﺩ ﺑﻴﻦ ﺩﻭ ﻧﻔﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﻭ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﻗﻄﻌﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻗﺒﺾ ﺑﺮﻗﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﺪ ﺧﻴﻠﻲ ﭘﺮﻣﺼﺮﻑ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻜﻨﻴﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻛﻨﻴﺪ.

ﻗﻄﻌﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻣﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺩﺭﻙ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻭ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﻬﻢ ﻭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﺪ. ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﺍﺩﻥ ﻫﻢ ﺁﺳﺎﻧﺘﺮ ﻭ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﻛﺸﺸﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻭﻱ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺑﺮ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﻓﺸﺎﺭﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻼﺵ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻮﺛﺮ ﻭﺍﻗﻊ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ، ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺩﺍﺭﺩ.

ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﺭﺳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺍﺣﺘﻤﺎﻻ ﻣﻐﺰﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﺍﻱ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻣﺎ ﻭﻗﺘﻲ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻭ ﺁﻥ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭﺩﻧﺎﻙ ﻭ ﮔﺎﻫﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻮﻟﻮﻧﻮﺳﻜﻮﭘﻲ ﺍﺵ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺣﺲ ﻛﻨﺪ “ﻫﺪﻳﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ” ﺭﺍ ﺗﻘﺪﻳﻤﺶ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﻧﺪ.

ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺩﺭ ﻓﺼﻞ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻧﻴﺎﺯ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ: ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻣﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺍﺷﺘﻴﺎﻗﻤﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻥ، ﺍﻳﻦ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﻤﻴﻖ ﺍﻧﺪ ﻭ ﻛﺸﻤﻜﺶ ﺑﻴﻦ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﻧﻤﻲ ﺭﻭﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﻫﺶ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻭ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺗﺮﺳﻴﺪﻥ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﻓﺖ ﻭ ﺧﺼﻴﺼﻪ ﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻛﺴﺐ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺩﺍﺭﺩ.

ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﺯ ﺑﺎﺧﻮﺭﺩ ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﻳﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻣﺎﻫﺮﺍﻧﻪ ﺩﺭ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﺳﺖ ﻭ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺭﺳﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻋﺎﻃﻔﻲ ﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﺪ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﺍ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﻮﺷﺰﺩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺩﺭﻙ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺍﺯ ﺯﻭﺍﻳﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﺑﻨﮕﺮﻳﺪ.

ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﻭﺷﻦ ﺍﻧﺪ: ﺭﻭﺍﺑﻄﻤﺎﻥ ﻏﻨﻲ ﺗﺮ ﻭ ﺁﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮﻱ ﻋﺰﺕ ﻧﻔﺴﻤﺎﻥ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻟﺒﺘﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺁﻣﻮﺯﻳﻢ ﻭ ﺑﻬﺘﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻳﻢ.

ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﺳﺪ ﺭﺍﻩ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ، ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻣﻐﺰ ﻣﺎﺳﺖ ﺑﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺁﻥ ﻣﻲ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺩﻓﺎﻉ ، ﺣﻤﻠﻪ ﻳﺎ ﻓﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﻢ. ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺭﻳﺸﻪ ﻋﻠﻠﻲ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻐﺰ ﻣﺎ ﻭ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻣﺎ، ﺁﻥ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﻲ ﺭﺳﻴﻢ.

ﻭ ﺍﻣﺎ ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻣﺘﺎﺛﺮ ﺍﺯ ﺑﺎﺯ ﺧﻮﺭﺩ ﺳﻪ ﻧﻮﻉ ﻫﺴﺘﻨﺪ:

• ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻣﻌﻄﻮﻑ ﺑﻪ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﺎ ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﺣﻘﻴﻘﺘﻲ
  ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺣﻘﻴﻘﺘﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺜﻼ ﻣﺮﺩﻱ ﺑﻪ ﻫﻤﺴﺮﺵ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﺮﺍﺳﻢ ﺟﺸﻦ ﺗﻜﻠﻴﻒ ﺑﺮﺍﺩﺭﺯﺍﺩﻩ ﺍﻡ ﺳﺮﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﻮﺩﻱ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﻫﻤﺴﺮﺵ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﺻﻼ ﺍﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.
• ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻣﻌﻄﻮﻑ ﺑﻪ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻳﺎ ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺍﻱ
  ﻣﺎ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺑﻪ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﻓﺮﺩ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺳﻮﻳﻴﭻ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ. ﻣﺜﻼ ﺧﺎﻧﻤﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺴﺮﺵ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﺳﺮ ﻛﺮﺍﻳﻪ ﺗﺎﻛﺴﻲ ﺑﺎ ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﺑﺤﺚ ﻧﻜﻦ، ﻭ ﺩﺭ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ ﺷﻨﻮﺩ ﺗﻮ به ﻣﻦ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﺴﻴﺲ ﻫﺴﺘﻢ. ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻦ ﺭﺍ ﺧﺴﻴﺲ ﺧﻄﺎﺏ ﻣﻲ ﻛﻨﻲ.
• ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﻣﻌﻄﻮﻑ ﺑﻪ ﻫﻮﻳﺖ ﻳﺎ ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻮﻳﺘﻲ
  ﻣﺎ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺑﻪ ﻫﻮﻳﺖ ﻣﺎ ﺣﻤﻠﻪ ﻭﺭ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺷﺎﮔﺮﺩﻱ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺎﺩﺵ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺟﻮﺍﺏ ﻳﻚ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺍﻳﺮﺍﺩ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ. ﺍﺳﺘﺎﺩ ﻫﻮﻳﺖ ﻣﻌﻠﻤﻲ ﺍﺵ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻄﺮ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﺪ ﻭ ﭘﺮﺧﺎﺵ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.

ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﺣﻘﻴﻘﺘﻲ

ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻋﺬﺭﻱ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﭙﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲ ﺁﻭﺭﻳﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺍﺳﺖ . ﺁﻥ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺑﻲ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﺁﻥ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻧﺎﻋﺎﺩﻻﻧﻪ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﺣﻘﻴﻘﺘﻲ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻣﻨﺤﺮﻑ ﻧﻜﻨﻨﺪ.

۱ ­ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ، ﻣﺮﺑﻲ ﮔﺮﻱ ﻭ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻛﻨﻴﺪ
ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺑﻪ ﺳﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ: ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ (ﻣﻤﻨﻮﻧﻢ)، ﻣﺮﺑﻲ ﮔﺮﻱ (ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺳﺖ ﺍﻳﻦ ﻃﻮﺭ ﺍﻧﺠﺎﻣﺶ ﺑﺪﻫﻲ)، ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ (ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺭﻱ)

۲ ­ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﻫﺮ ﭼﻴﺰ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ:
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻼﺵ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﺩﻗﻴﻘﺎ ﺑﻔﻬﻤﻴﺪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﭼﻪ ﺩﻳﺪﻩ ﻭ ﭼﻪ ﻣﻘﺼﻮﺩﻱ ﺩﺍﺭﺩ

۳ ­ ﻧﻘﺎﻁ ﻛﻮﺭﺗﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ:
ﺩﺭ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺧﺎﺻﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻧﺎﺑﻴﻨﺎﻳﻴﻢ، ﻭ ﺍﺯ ﺩﺭﻙ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻧﺎﺑﻴﻨﺎ ﺑﻮﺩﻧﻤﺎﻥ ﻫﻢ ﻋﺎﺟﺰﻳﻢ.
ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ، ﻧﻘﺎﻁ ﻛﻮﺭﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﺩﻡ ﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻃﺮﺯ ﻓﺎﺣﺸﻲ ﻣﺸﻬﻮﺩ ﺍﺳﺖ

ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺍﻱ

ﭼﻪ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﻢ ﻭ ﭼﻪ ﻧﺨﻮﺍﻫﻴﻢ، ﺩﺭﻙ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻣﺘﺎﺛﺮ ﺍﺯ ﺁﺩﻣﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺁﻧﺮﺍ ﺍﺑﺮﺍﺯ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﭼﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺟﻨﺒﻪ
ﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﻭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺎ ﺑﺎ ﻭﻱ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻣﺎﻥ ﻧﻜﻨﺪ

۱ ­ ﺭﻳﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﺭﺍ ﻋﻮﺽ ﻧﻜﻨﻴﺪ: ﻣﺤﺘﻮﺍﻱ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻫﻮﻳﺖ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﻫﻨﺪﻩ ﺳﻮﺍ ﻛﻨﻴﺪ
ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺟﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ. ﻫﺮ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺟﺪﺍﮔﺎﻧﻪ ﻭ ﺷﻔﺎﻑ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺤﺚﮔﻔﺘﮕﻮ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ.

۲ ­ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﺪ
ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺩﺭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺪﺭﺕ ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﺗﻮ ﻳﺎ ﻣﻦ ﺍﺳﺖ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﺗﻮ ﻭ ﻣﻦ ﺍﺳﺖ. ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻭﻗﺘﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﻱ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ. ﺭﺍﻫﺶ ﺍﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻃﺮﻑ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﻱ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺣﻤﻠﻪ ﻛﻨﻴﺪ.

ﻣﺤﺮﻙ ﻫﺎﻱ ﻫﻮﻳﺘﻲ

ﻫﻮﻳﺖ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﻳﻢ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ . ﻭﻗﺘﻲ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﻱ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ (ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ) ﺣﻤﻠﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺁﺷﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ. ﺍﻣﺎ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮﺩ؟

۱ ­ ﺣﻮﺍﺳﺘﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺪﺍﺭﺑﻨﺪﻱ ﺫﻫﻦ ﻭ ﺧﻠﻖ ﻭ ﺧﻮﻳﺘﺎﻥ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺭﻭﻱ ﺗﺼﻮﻳﺮ(ﺩﺍﺳﺘﺎﻥ ﺗﺎﻥ) ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬﺍﺭﺩ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺯﻳﺴﺘﻲ ﻭ ﮊﻧﺘﻴﻜﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﻳﻢ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻱ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺫﻫﻨﻲ ﻣﺎ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺭﻭﻱ ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲ ﮔﺬﺍﺭﺩ. ﻓﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﺪ ﭼﺮﺍ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﻃﻮﺭ ﻛﻪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺵ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎﻥ ﻧﻤﻲ ﺩﻫﻨﺪ.

۲ ­ ﺩﺳﺖ ﺍﺯ ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻭ ﺩﺳﺖ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺮﺩﺍﺭﻳﺪ
ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻫﺎﻱ ﮊﻧﺘﻴﻜﻲ ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻫﺎﻱ ﺯﻳﺴﺘﻪ ﻣﺎﻥ، ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻭ ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ. ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ

ﻳﺎﺩ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻜﻨﻴﻢ.
۳ ­ ﻫﻮﻳﺖ ﺭﺷﺪ ﻣﺤﻮﺭ ﺭﺍ ﺩﺭﻭﻧﺘﺎﻥ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﺩﻫﻴﺪ
ﺍﮔﺮ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻫﻮﻳﺖ ﺧﻮﺩ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ. ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﻼﺵ ﻭ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻤﻜﻲ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ. ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻫﻤﻴﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ “ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﻳﻢ” ﭘﺲ ﺧﻄﺮﺵﺟﺪﻱ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﻛﻪ ﻫﻮﻳﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ “ﺭﺷﺪ ﻣﺤﻮﺭ” ﻣﻲ ﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺭﺍ ﺻﺮﻓﺎ ﭼﻴﺰﻱ ﻣﻲ ﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭﺍﻳﻦ ﻟﺤﻈﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭﻟﻲ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻐﺘﻨﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺷﺪ

بخشی بزرگی از ادامه کتاب شرح راهکارهایی است برای کنترل محرک های هیجانی. در دسته محرک های حقیقتی اولین راهکار، تفکیک قدردانی، مربی گری و ارزیابی است. که در ادامه شرح داده شده است.
برداشت های متفاوت از بازخوردی مشخص یکی از جنبه های تناقض آمیز دریافت بازخورد است. گاهی به این دلیل که بازخورد دهنده ، نوع بازخوردی که ما انتظار داریم را نمی دهد مثلا ما انتظار قدردانی داریم ولی او مربی گری می کند. گاهی هم به مهارت بازخورد دهنده یا حتی چیزی که گفته می شود وابسته نیست. در عوض بر این اساس واکنش نشان می دهیم که حرف ها را چگونه می شنویم و احساس می کنیم داریم کدام نوع بازخورد را می گیریم.
هر نوعی از بازخورد_ قدردانی، مربی گری و ارزیابی_ مجموعه ای متفاوت از نیازهای انسانی را برآورده می کند. ما به ارزیابی احتیاج داریم تا بدانیم کجای کاریم و چه انتظاری از ما می رود.. ما به مربی گری احتیاج داریم تا سریعتر بیاموزیم. همچنین ما به قدردانی احتیاج داریم تا مطمئن شویم همه تلاش هایمان مفید و موثر خواهند بود.

اگر با کمبود بازخورد ارزیابی به عنوان یک علامت واضح مواجه شویم. به دنبال شایعات و پچ پچ ها خواهیم رفت تا بتوانیم برآوردی از جایگاه کنونی مان داشته باشیم.
کمبود قدردانی می تواند شکافی عمیق در هر رابطه ای ایجاد کند. اما برای اینکه بازخوردی قدردانی به حساب آید باید اولا مشخص و دقیق باشد، ثانیا توسط بازخوردگیرنده درک شود و برایش ارزشمند باشد، و ثالثا اصیل باشد بدین معنا که برای هر چیز بی ارزشی قدردانی نباید کرد
کمبود مربی گری به اختلال در یادگیری، بهره وری ، روحیه افراد و روابط آنها می انجامد.

تفکیک قدردانی، مربی گری و ارزیابی همیشه کار آسانی نیست. گاهی انواع بازخوردها در هم می آمیزند. این پیشامد به دو شکل رخ می دهد. نخست آنکه احتمال دارد من به دنبال بازخوردی باشم که متفاوت با آن نوع است که تو داری به من می دهی. مثلا منتظر قدردانی هستم ولی بازخورد ارزیابی گرفته ام. دوم آنکه شاید قصد داشته باشی نوع خاصی از بازخورد را به من بدهی، اما من آن را اشتباه متوجه شده ام. برای نمونه تو می خواهی بازخورد مربی گی به من بدهید ولی من گمان می کنم بازخورد ارزیابی گرفته ام.
یکی دیگر از پیچیدگی های ماجرا این است که در مربی گری همیشه مقداری ارزیابی هست. به همین خاطر بسته به نوع و کیفیت رابطه بین بازخورد دهنده و بازخورد گیرنده، مربی گری می تواند ارزیابی برداشت شود.

اما راه حل چیست؟

همسو کردن اهداف بازخورد دهنده و بازخورد گیرنده و تفکیک ارزیابی از مربی گری و قدردانی تا حد ممکن
چگونه این کار را انجام دهیم؟ از خودتان سه سوال بپرسید:
هدف من از دادان یا گرفتن این بازخورد چیست؟
آیا از نظر خودم این هدف دسترسی است؟
آیا از نظر طرف مقابل این هدف درستی است؟
مثلا حین گفتگو، مرتب بررسی و بازسنجی کنید. (( هدفم مربی گری توست. آیا داری همین طوری می شنوی؟ از دیدگاه تو، این همان چیزی است که به آن نیاز داری؟))

دومین راهکار در کنترل محرک های هیجانی از نوع محرک های حقیقتی، تلاش برای فهمیدن بازخوردی است که دریافت می کنیم.
یکی از واکنشهای هیجانی ما به بازخورد این است که بازخورد را از اساس بی اعتبار کنیم و حداقل به خودمان نشان دهیم که بازخوردی که دریافت کرده ایم کاملا اشتباه است و تنها کافی است آنرا کنار بگذاریم. به همین دلیل به دنبال پیدا کردن عیب و ایراد در بازخورد هستیم و از آنجا که در انجام این کار بسیار مهارت داریم و البته همواره چیزی هم هست. ما آنرا پیدا می کنیم که بازخورد را بی اعتبار کنیم. مواردی مانند:
کاملا اشتباه است چنان که گویی بازخورد دهنده از فضا آمده است
قبلا درست بوده اما الان نه
بازخورد مطابق با نظر افرادی است که خودشان صلاحیت لازم را ندارند مثلا با من دشمنی دارند
بازخورد در این موقعیت اشتباه است
بازخورد در این برهه زمانی اشتباه است ( یاد برهه حساس کنونی افتادم )
بازخورد بدرد نخوری است. خیلی کلی گویی است

اولین قدم برای فهمیدن بازخورد این است که از آن سر درآوریم. به نظر خیلی واضح و آشکار می آید. اما در بیشتر مواقع ما فقط گمان می کنیم که بازخورد را فهمیده ایم. زیرا بازخورد بر اساس دنیای ذهنی بازخورد دهنده شکل می گیرد و در قالب عباراتی مبهم که به آن برچسب می گوییم بیان می شوند. مثلا اگر بازخورد دهنده به یک وکیل بگوید: “فاصله حرفه ای لازم با موکلت را حفظ کن”. دقیقا منظورش چیست؟ آیا به عنوان بازخورد گیرنده دقیقا می دانیم مقصود بازخورد دهنده چیست؟ یعنی چه کاری باید متفاوت انجام دهد که فاصله را حفظ کرده باشد؟

مثال از بازخورد مربی گری

اولین قدم برای فهمیدن بازخورد این است که از آن سر درآوریم. به نظر خیلی واضح و آشکار می آید. اما در بیشتر مواقع ما فقط گمان می کنیم که بازخورد را فهمیده ایم. زیرا بازخورد بر اساس دنیای ذهنی بازخورد دهنده شکل می گیرد و در قالب عباراتی مبهم که به آن برچسب می گوییم بیان می شوند. مثلا اگر بازخورد دهنده به یک وکیل بگوید: “فاصله حرفه ای لازم با موکلت را حفظ کن”. دقیقا منظورش چیست؟ آیا به عنوان بازخورد گیرنده دقیقا می دانیم مقصود بازخورد دهنده چیست؟ یعنی چه کاری باید متفاوت انجام دهد که فاصله را حفظ کرده باشد؟

مثال از بازخورد مربی گری

اولین گام برای فهمیدن بازخورد این است که برچسب را کشف کنیم. و برای اینکار باید آگاهانه به دنبال کشف برچسب ها در بازخورد باشیم.
گام دوم این است که بر وسوسه تکمیل جاهای خالی با برداشت های خودتان مقابله کنید. یعنی اینکه منظور بازخورد دهنده از برچسب را حدس نزنید حتی اگر خیلی بدیهی به نظر می آید. و برای فهمیدن آن کنجکاو باشید.
برای روش شدن بازخورد زیر برچسب باید در دو موضوع دقیق باشیم:
منشا بازخورد کجاست؟
مقصود از بازخورد چیست؟
برای پیدا کردن منشا لازم است که با بازخورد دهنده وارد گفتگو شوید تا مشخص شود که چه شواهدی دیده، شنیده یا حس کرده است و چه تفسیری از این شواهد به عمل آورده که به این نتیجه رسیده چنین بازخوردی به شما بدهد
و اینکه مقصود بازخورد دهنده چیست؟ دقیقا انتظار دارد شما چه کاری را انجام دهید یا ندهید یا به گونه ای متفاوت انجام دهید.

علاوه بر منشا و مقصود بازخورد دهنده که در فهمیدن بازخورد اهمیت دارد. موضوع دیگر دیدگاه های خود ما است که احتمالا با دیدگاه های بازخورد دهنده متفاوت است. اما چرا ما نسبت به بازخورد دهنده موضوع را جور دیگری می بینیم؟
این تفاوت دو علت دارد : ما اطلاعات متفاوتی داریم و همچنین اطلاعات را به گونه ای متفاوت تفسیر می کنیم
اطلاعات متفاوت می تواند به دلیل میزان دسترسی ما به اطلاعات، جایگاه ما، شغل ما و حتی سوگیری ما نسبت به اطلاعات مهم و غیر مهم ایجاد شود.
تفسیر متفاوت از اطلاعات به دلیل دنیای ذهنی متفاوتی است که با یکدیگر داریم. و این دنیای ذهنی بر اساس جنسیت، ژنتیک، جامعه ، فرهنگ و …. بوجود آمده است.
از آنجا که بازخورد توسط یک فرد عنوان می شود. نمی تواند عینی و غیرشخصی باشد. زیرا همه چیز از فیلترهای ذهنی شخص بازخورد دهنده عبور می کند و در قالب عبارات مطرح می شود
اما در نهایت بای بپرسید که چه چیزی در بازخورد درست است تا بفهمید چه چیزهایی در آن معقول و منطقی است و چه دغدغه ها و منافع مشترکی با بازخورد دهنده دارید.